案例：现有a公司为30强上市房企，b公司为本土某城市的开发商。2017年在上行市场行情下，a公司欲从b公司手中收购一块核心区位土地。由于a公司制定的投资标准为净利润率10%，按b公司开出的地价10000元/㎡测算将不足10%。为促成双方合作，经过多次谈判，a公司设计了如下路径：①双方按8000元/㎡合作，以使得a公司测算净利润率达到10%，a、b公司按51%、49%合作开发；②为弥补b公司地价损失，双方拟采取不平等利润分配：10%净利润以内双方按股比分配，净利润超过10%部分双方按a：b=30%：70%分配。考虑此种交易架构的原因：这种设计因可以有效解决a公司满足集团投资标准（10%的利润要求）、b公司弥补地价折损，并且能在前期获得大量现金套现，而在众多并购项目中广泛使用。双方的接受度都较高，利于在商务谈判中达成一致意向。但是有几个问题需要特别考虑：（1）a公司为30强上市房企，公司目标是追求高周转；而b公司为本土小房开，首要目标是追求净利润（项目数量少，卖一个少一个，只能追求利润最大化）。因此，b公司从方案阶段就深度介入，追求方案的货值最大化，导致a公司标准化的规划方案不可使用，反-j9九游会网址

案例：现有a公司为30强上市房企，b公司为本土某城市的开发商。2017年在上行市场行情下，a公司欲从b公司手中收购一块核心区位土地。由于a公司制定的投资标准为净利润率10%，按b公司开出的地价10000元/㎡测算将不足10%。为促成双方合作，经过多次谈判，a公司设计了如下路径：①双方按8000元/㎡合作，以使得a公司测算净利润率达到10%，a、b公司按51%、49%合作开发；②为弥补b公司地价损失，双方拟采取不平等利润分配：10%净利润以内双方按股比分配，净利润超过10%部分双方按a：b=30%：70%分配。考虑此种交易架构的原因：这种设计因可以有效解决a公司满足集团投资标准（10%的利润要求）、b公司弥补地价折损，并且能在前期获得大量现金套现，而在众多并购项目中广泛使用。双方的接受度都较高，利于在商务谈判中达成一致意向。但是有几个问题需要特别考虑：（1）a公司为30强上市房企，公司目标是追求高周转；而b公司为本土小房开，首要目标是追求净利润（项目数量少，卖一个少一个，只能追求利润最大化）。因此，b公司从方案阶段就深度介入，追求方案的货值最大化，导致a公司标准化的规划方案不可使用，反

案例：现有a公司为30强上市房企，b公司为本土某城市的开发商。2017年在上行市场行情下，a公司欲从b公司手中收购一块核心区位土地。由于a公司制定的投资标准为净利润率10%，按b公司开出的地价10000元/㎡测算将不足10%。为促成双方合作，经过多次谈判，a公司设计了如下路径：①双方按8000元/㎡合作，以使得a公司测算净利润率达到10%，a、b公司按51%、49%合作开发；②为弥补b公司地价损失，双方拟采取不平等利润分配：10%净利润以内双方按股比分配，净利润超过10%部分双方按a：b=30%：70%分配。考虑此种交易架构的原因：这种设计因可以有效解决a公司满足集团投资标准（10%的利润要求）、b公司弥补地价折损，并且能在前期获得大量现金套现，而在众多并购项目中广泛使用。双方的接受度都较高，利于在商务谈判中达成一致意向。但是有几个问题需要特别考虑：（1）a公司为30强上市房企，公司目标是追求高周转；而b公司为本土小房开，首要目标是追求净利润（项目数量少，卖一个少一个，只能追求利润最大化）。因此，b公司从方案阶段就深度介入，追求方案的货值最大化，导致a公司标准化的规划方案不可使用，反复调规耽误较多工期。（2）因为追求净利润最大化，导致b公司不愿意对外融资，也不愿意承担融资成本，导致项目公司融资工作无法开展。（3）采用利润不平等分配模式，导致b公司（利润多倾斜一方）不愿主动采取一些量价平衡的策略（比如市场下行环境下的降价走量），从而使得项目去化速度慢，资金回收效率较低的情况发生。以上这些，都是a公司公司在这宗收购案例当中实际遇到的问题，这些问题处理不好会直接影响该项目的开发，由一个原本优质的项目变为鸡肋项目。那么问题来了，在不改变现有交易思路的情况下，a公司如何优化交易架构，才能解决上述问题，确保项目满足公司的高周转要求？